Desde que regresé a Madrid he comido bien. He encontrado restaurantes agradables, buenos productos, conceptos inteligentes y negocios cuya lógica entiendo perfectamente. Sin embargo, todavía no he encontrado algo que me emocione de una manera especial; algo que permanezca conmigo después de abandonar la mesa o que me haga pensar que acabo de descubrir una manera distinta de entender un restaurante.
Hace unos días leí sobre la apertura de un nuevo concepto construido alrededor de huevos y patatas. La propuesta es sencilla, reconocible y, desde el punto de vista comercial, muy inteligente: tomar algo que sabemos que gusta, convertirlo en protagonista y construir a su alrededor un formato informal, fácil de comprender y dirigido a un público amplio.
No hay absolutamente nada reprochable en ello. Como ejercicio de marketing, tiene mucho sentido.
Pero me hizo pensar en una tendencia que ya había observado en otros mercados. Cada vez parecemos ser mejores diseñando restaurantes que sabemos que pueden gustar y, quizá, cada vez asumimos menos riesgos creando aquellos que todavía no sabemos si encontrarán público.
La diferencia parece pequeña. No lo es.
La hostelería es un negocio. Hay nóminas, alquileres, suministros, amortizaciones, producto, financiación y capital que necesita generar algún tipo de retorno. Ninguna declaración romántica sobre creatividad elimina una cuenta de resultados, y sería ingenuo exigir a un empresario que ignore el riesgo simplemente en nombre de la innovación.
Durante algún tiempo pensé que la proliferación de conceptos cada vez más reconocibles respondía fundamentalmente a cierta aversión al riesgo creativo. Hoy creo que esa interpretación resulta demasiado sencilla.
Cuando aumentan los costes fijos, el buen producto se encarece, los equipos necesitan —correctamente— mejores salarios y condiciones laborales, y el consumidor dispone de una oferta casi infinita compitiendo por unos segundos de atención, experimentar también se vuelve más caro. Equivocarse deja de ser únicamente una etapa natural del proceso creativo y puede convertirse en una amenaza para la supervivencia del negocio.
Por eso el empresario que decide abrir una barra, una pizzería, una casa de comidas o un concepto de comfort food no está necesariamente renunciando a la ambición. Puede estar respondiendo de manera perfectamente racional a las condiciones que tiene delante.
El problema nunca ha sido la tortilla, la pizza, las brasas o el bocadillo. Una tortilla puede contener mucha más inteligencia culinaria que un plato con veinte elaboraciones, y un restaurante aparentemente sencillo puede ser extraordinariamente autoral.
La cuestión aparece cuando dejamos de preguntarnos qué queremos decir y empezamos a preguntarnos exclusivamente qué sabemos que se venderá.
Aunque también convendría preguntarse si existe realmente el restaurante seguro. Cuando todos identificamos simultáneamente las mismas tendencias, perseguimos los mismos formatos y ofrecemos variaciones de una propuesta que ya ha demostrado funcionar, la seguridad termina generando su propio riesgo: saturación, indiferenciación y una competencia feroz por el mismo cliente.
Quizá la pregunta correcta no sea por qué los restauradores arriesgan menos, sino qué tipo de mercado hemos construido para que crear el restaurante que sabemos que funciona parezca cada vez más sensato que intentar crear el restaurante que todavía no existe.
En paralelo reapareció recientemente una de esas sentencias que la gastronomía parece necesitar periódicamente para generar titulares: fine dining is dead.
Bruno Verjus ha anunciado el cierre de Table y ha planteado públicamente su incomodidad con un modelo de alta cocina que, pese a alcanzar precios extraordinariamente elevados, termina necesariamente dirigido a un público muy reducido. Su reflexión parece hablar no sólo de rentabilidad, sino también de propósito y de qué significa para él nutrir a las personas en esta etapa de su vida.
Entiendo su cuestionamiento mucho mejor que la sentencia.
Existe una enorme distancia entre concluir que un determinado modelo ya no representa aquello que un chef quiere hacer y declarar muerta toda una categoría.
El fine dining nunca ha sido un único modelo de negocio. No funciona igual un restaurante independiente de veinte cubiertos que un gastronómico integrado en un hotel de lujo; tampoco tiene la misma estructura un chef propietario que un proyecto respaldado por un grupo empresarial. Un establecimiento cuyo único ingreso procede de sus mesas no obtiene el mismo retorno que otro cuyo valor incluye habitaciones, eventos, posicionamiento de marca, relaciones públicas, productos, turismo o propiedad intelectual.
Decir que algunos de esos modelos necesitan replantearse resulta razonable. Concluir a partir de ello que la alta gastronomía ha muerto me parece bastante menos preciso.
Christian Puglisi ha aportado a esta conversación una reflexión especialmente interesante. Al recordar los primeros años de Relæ y el movimiento surgido alrededor de la nueva cocina nórdica, describe un momento en el que independencia, informalidad, creatividad y relativa accesibilidad económica parecieron convivir de manera excepcional. Recuerda un Noma cuyo menú costaba 795 coronas danesas y un Relæ que empezó ofreciendo cuatro platos por 325, frente a precios actuales muy superiores. Para Puglisi, aquella época en la que ambición y asequibilidad podían compartir mesa se ha terminado.
Su diagnóstico contiene algo importante: probablemente no estemos asistiendo a la desaparición de la alta cocina, sino al estrechamiento del espacio económico que durante un tiempo permitió prosperar a determinado restaurante independiente, autoral, experimental y relativamente accesible.
Sin embargo, también convendría preguntarse si no estamos idealizando ligeramente aquella edad dorada.
Cuando estuve en Copenhague en 2016 entendí muy bien lo relativo que puede ser el concepto de accesibilidad. Incluso para los cocineros que trabajábamos dentro de aquel ecosistema, cenar en restaurantes como Noma o Relæ representaba una ocasión especial, no una experiencia cotidiana. Un Chef de Partie o un joven sous-chef podía formar parte profesionalmente de algunas de las cocinas más influyentes del momento y, aun así, necesitar ahorrar para sentarse como cliente en ellas.
La paradoja era evidente: algunos de quienes producían aquella vanguardia gastronómica difícilmente podían permitirse consumirla con frecuencia.
Por eso, cuando recordamos una supuesta época en la que la vanguardia estaba al alcance de la clase media, conviene plantear una pregunta incómoda: ¿accesible para quién?
El precio de un menú puede ser exactamente el mismo para todos. Su accesibilidad no.
Para un cocinero joven puede significar meses de ahorro; para un ejecutivo local, una cena ocasional; para un turista gastronómico, uno de los principales motivos del viaje. Ninguno está necesariamente interpretando mal el precio. Simplemente pertenecen a segmentos diferentes y asignan valor de formas distintas.
Ahí aparece un concepto elemental de marketing que, curiosamente, solemos olvidar cuando hablamos de gastronomía: la disposición a pagar.
El cliente observa una propuesta, compara el precio con el valor que percibe y decide. En esa decisión no encuentro nada moralmente sospechoso.
No hay nada inmoral en que una persona decida destinar una parte importante de su renta disponible a una cena que desea profundamente experimentar, del mismo modo que no existe nada inherentemente virtuoso o reprochable en utilizar ese dinero para viajar, asistir a un concierto, comprar una obra, alojarse en un gran hotel o abrir una botella excepcional.
Las personas asignamos valor de maneras distintas. Para alguien la gastronomía puede ser fundamentalmente alimentación; para otra persona puede constituir una de sus principales formas de cultura, placer, conocimiento y descubrimiento.
Estar dispuesto a pagar mucho por ella no convierte automáticamente la experiencia en obscena ni al consumidor en ingenuo.
La cuestión empresarial empieza en otro lugar.
Hace poco encontré otra frase diseñada para circular perfectamente en redes: Fine dining is not dead, but you are if your customers can't cover your costs.
Es provocadora y divertida. Como explicación de un negocio, me parece insuficiente.
El cliente no está ahí para financiar nuestra estructura de costes. Está ahí para decidir si aquello que ofrecemos vale lo que pedimos por ello.
El restaurador, por su parte, no puede externalizar hacia el cliente la responsabilidad de haber diseñado mal su modelo económico.
Si el consumidor rechaza el precio, eso es información de mercado. Lo que hacemos con esa información pertenece al terreno de la gestión.
La rentabilidad exige conseguir que costes, precio, demanda, capacidad, posicionamiento y valor percibido puedan convivir. A veces la solución será cobrar más; otras, reducir complejidad, modificar horarios, mejorar compras, replantear la estructura de personal, aumentar el ingreso medio, ajustar el menú, desarrollar otras fuentes de facturación o incluso aceptar que el concepto, tal como fue diseñado, no es viable.
Subir el precio no corrige automáticamente una estrategia equivocada, del mismo modo que mantenerlo artificialmente bajo no convierte un restaurante en más democrático.
Y aquí aparece una contradicción importante en buena parte del discurso sobre accesibilidad gastronómica: podemos quitar el mantel, pero el caviar seguirá costando lo mismo.
La bistronomie realizó una contribución extraordinaria a la restauración contemporánea. Eliminó buena parte del aparato ceremonial del lujo y demostró que podía existir una cocina técnicamente ambiciosa fuera de los códigos del gran restaurante francés. Menos formalidad, estructuras de sala más ligeras, locales distintos y equipos más pequeños permitieron construir experiencias excelentes con una economía diferente.
Pero existe una frontera que ninguna filosofía puede eliminar: el coste real de aquello que ponemos en el plato.
Podemos quitar el mantel, utilizar una cristalería más sencilla, reducir superficie y replantear el protocolo de servicio. El caviar seguirá siendo caro. También el foie, la trufa, determinados pescados, algunas carnes, grandes vinos o cualquier producto cuya escasez forme parte precisamente de su valor.
La informalidad puede abaratar la ceremonia del lujo. No necesariamente sus ingredientes.
La verdadera inteligencia económica de mucha cocina popular y de la mejor bistronomie ha consistido precisamente en otra cosa: aplicar enorme conocimiento, técnica y creatividad a productos relativamente modestos. Allí sí existe una innovación capaz de transformar la ecuación.
Lo que resulta bastante más difícil es pretender simultáneamente trabajar con materias primas costosas, disponer de pocas mesas, pagar correctamente al equipo, dedicar muchas horas a producción e investigación, ofrecer un servicio excelente y conservar precios universalmente accesibles.
En algún momento las matemáticas dejan de funcionar.
Y cuando una experiencia muy cara de producir se vende demasiado barata, quizá deberíamos preguntarnos quién está pagando aquello que el comensal no paga.
Puede hacerlo el propietario mediante una rentabilidad insuficiente; puede hacerlo un inversor, un hotel u otra unidad de negocio. Pero durante demasiado tiempo lo ha pagado también quien trabajaba en el restaurante mediante jornadas interminables, stages gratuitos o remuneraciones incapaces de reflejar el nivel de especialización requerido.
Una gastronomía aparentemente democrática para quien se sienta a la mesa puede dejar de serlo muy rápidamente para quien trabaja detrás de ella.
Todo esto conduce inevitablemente a otra pregunta: ¿para quién estamos diseñando realmente el restaurante?
Esta cuestión fue especialmente importante para mí en Guatemala. Mi amigo Diego dirige Flor de Lis, un proyecto gastronómico de gran ambición técnica. Durante años hemos hablado de una realidad muy evidente para él: una parte fundamental de sus clientes son extranjeros.
Eso no significa que el restaurante haya fracasado por no dirigirse al consumidor promedio guatemalteco. Significa que encontró otro mercado.
Algo parecido estaba presente en mi manera de pensar Atxa. Sabía que una parte importante del público potencial estaba en el visitante y, en particular, en aquel viajero para quien la gastronomía forma parte esencial de la experiencia de conocer un destino.
El turista gastronómico no se comporta necesariamente como el residente. Una persona puede considerar excesivo pagar trescientos euros por una cena habitual en su ciudad y, al mismo tiempo, ahorrar durante meses para gastarlos en un restaurante que constituye uno de los motivos principales de un viaje.
No existe contradicción. Cambia la ocasión de consumo y, con ella, cambia la disposición a pagar.
Cuando alguien viaja a Copenhague específicamente para comer en Noma, el restaurante ya no compite únicamente con otros establecimientos de Copenhague. Compite por una parte del presupuesto completo del viaje, de la misma manera que lo hacen el alojamiento, el transporte, los museos o cualquier otra experiencia.
Por eso juzgar un restaurante gastronómico exclusivamente a partir del poder adquisitivo medio de la población que vive a pocos kilómetros puede conducir a diagnósticos equivocados.
La pregunta empresarial pertinente no es necesariamente si todo el mundo puede permitírselo. Es si existe un segmento suficientemente amplio, identificable y alcanzable que valore la propuesta y esté dispuesto a pagar por ella.
Eso no es elitismo. Es segmentación.
Durante mi MBA, un profesor especializado en marketing turístico repetía una idea que se me quedó grabada: visión global, enfoque local.
Años después comprendí hasta qué punto podía aplicarse también a un restaurante.
En Atxa la visión era global. Quería construir una experiencia capaz de dialogar con la alta gastronomía internacional y con las expectativas de un viajero que posiblemente hubiera comido en grandes restaurantes de otros países. Pero el enfoque debía ser inequívocamente guatemalteco: producto, técnicas, fuego, territorio e identidad.
Pensar en un visitante internacional no significa diseñar una versión complaciente o estereotipada del territorio para turistas. Puede significar precisamente lo contrario.
El viajero gastronómico no cruza medio mundo para encontrar una reproducción de aquello que ya conoce. Viaja para acceder a algo que no puede experimentar en casa.
Cuanto más global sea el público, mayor puede ser el valor de aquello que sólo puede ser local.
Y esto me conduce a otra pregunta: ¿y si el verdadero lujo no fuera el precio?
Siempre he mantenido una relación bastante sencilla con aquello que deseo probar y sé que es costoso. Si quiero beber un gran vino, comer caviar o experimentar un producto excepcional, prefiero ahorrar y pagarlo conscientemente, sin remordimiento. Si voy a pasar toda la experiencia lamentándome por el precio, probablemente nunca debería haberla comprado.
Sin embargo, algunos de los mayores lujos gastronómicos que recuerdo no han sido necesariamente los más caros.
En Oaxaca tuve la oportunidad de probar hongos de temporada que nunca había encontrado siquiera en Europa. Recuerdo especialmente uno al que llamaban hongo cola de langosta. No era extraordinario porque tuviera un precio exorbitante, sino porque estaba allí, en aquel territorio, durante una temporada concreta y durante un tiempo limitado.
Quizá no vuelva a encontrarlo de la misma manera.
Caviar puedo comprar prácticamente durante todo el año. Aquel hongo, no.
Ese tipo de experiencias cambió mi manera de entender el lujo. A veces el verdadero privilegio no consiste en poder pagar mucho por algo, sino simplemente en tener la oportunidad de acceder a aquello que es escaso, efímero o irrepetible.
Un producto puede ser exclusivo por su precio, pero también por su geografía, su temporalidad, el conocimiento necesario para producirlo o por la imposibilidad material de multiplicarlo.
No podemos democratizar una temporada hasta convertirla en infinita. Tampoco podemos transformar ocho asientos en ochocientos sin modificar profundamente la naturaleza de la experiencia.
La escasez también forma parte del valor.
Y, sin embargo, ni siquiera esa escasez determina necesariamente qué mesas terminarán siendo importantes para nosotros.
Hace tiempo empecé a escribir sobre algo que llamo las mesas que realmente importan. Son aquellas en las que ocurre algo que trasciende el precio, la categoría o el reconocimiento.
Puede ser un gran restaurante gastronómico, pero también una taquería, una barra, un comedor familiar o cualquier lugar donde producto, oficio, hospitalidad, contexto e identidad logren alinearse de una manera que tenga algo que aportar.
Quizá hoy emplearía además otra palabra: relevancia.
Una mesa puede ser relevante porque representa un territorio, porque preserva una tradición, porque plantea una mirada nueva, porque modifica una conversación o simplemente porque consigue permanecer en nuestra memoria mucho después de haberla abandonado.
No necesita necesariamente una estrella, una posición en un ranking o un ticket elevado para conseguirlo.
Una guía puede reconocer la relevancia de una mesa. No puede otorgársela.
Esta distinción me parece importante porque defender el derecho de una experiencia gastronómica a ser costosa cuando su estructura lo exige no significa establecer una jerarquía donde lo caro está arriba y lo popular abajo.
Un menú de cuatrocientos euros puede justificar perfectamente su precio y resultar extraordinario. Un taco puede costar una fracción y permanecer con nosotros durante toda la vida.
Son productos diferentes, modelos económicos distintos y ocasiones de consumo diferentes.
Ambos pueden ser relevantes.
El precio determina muchas cosas. La relevancia de una mesa no es una de ellas.
Y quizá sea precisamente aquí donde mi visión empieza a separarse de la melancolía con la que Puglisi observa el final de una época.
Él termina su reflexión con una frase magnífica: Fine Dining is not over. The fun is.
La entiendo. Relæ perteneció a un momento extraordinario en el que una generación de cocineros creyó posible combinar independencia, informalidad, sostenibilidad, creatividad y relativa accesibilidad económica dentro del mismo restaurante. También resulta comprensible que alguien que participó íntimamente de aquella revolución observe con cierta tristeza cómo las condiciones que la hicieron posible han cambiado.
Curiosamente, desde hace años utilizo en mis presentaciones una formulación casi inversa:
Welcome to Fine Fun Dining.
Para mí, fun dining nunca ha significado gastronomía barata ni una renuncia al rigor. Significa que la excelencia no tiene por qué ser solemne; que la técnica puede convivir con espontaneidad, que un restaurante puede ser sofisticado sin intimidar y que pagar una cantidad importante por una experiencia extraordinaria no debería obligarnos a vivirla con reverencia.
También significa que no toda innovación necesita recurrir a la provocación.
Personalmente busco sorpresa, pero no necesariamente shock. Me interesa más aquello que permanece después de una experiencia que aquello que consigue producir una reacción inmediata.
La provocación busca una reacción. La contemplación busca resonancia.
Entre el restaurante construido exclusivamente para confirmar aquello que el mercado ya sabe que quiere y aquel que necesita producir estímulos cada vez más extremos para demostrar que está innovando existe todavía un territorio enorme.
Es precisamente allí donde más me interesa mirar.
Y llegamos entonces a una pregunta que me parece mucho más interesante que declarar la muerte del fine dining:
¿Cuánto cuesta hoy ser relevante?
Quizá algunas formas de la vieja alta restauración estén desapareciendo y probablemente no debamos lamentarlo demasiado. Puede desaparecer la solemnidad vacía, la jerarquía absurda, el lujo entendido como acumulación, los menús interminables construidos alrededor del ego o los modelos laborales sostenidos sobre sacrificios que nunca debieron normalizarse.
Nada de eso constituye la esencia de una gran experiencia gastronómica.
Lo que sí me preocuparía perder es la investigación, la autoría, la posibilidad de dedicar años a comprender un producto, la obsesión por hacer algo extraordinariamente bien, la hospitalidad entendida como oficio, la belleza, la curiosidad y el riesgo.
Y, sobre todo, la libertad para crear algo sin saber de antemano si el mercado lo estaba esperando.
Eso no pertenece al fine dining. Pertenece a la gastronomía.
Por eso la pregunta verdaderamente difícil no es si un menú de cuatrocientos euros resulta excesivo ni si todos los restaurantes deberían estar al alcance del consumidor promedio. La pregunta es cuánto cuesta realmente producir excelencia, quién debe asumir ese coste y qué modelo permite hacerlo sin engañar al cliente, explotar al equipo ni destruir económicamente al empresario.
No existe una única respuesta.
Algunos restaurantes encontrarán sostenibilidad mediante volumen; otros mediante precio, turismo, hoteles, eventos, productos, propiedad intelectual, grupos empresariales o combinaciones que todavía estamos aprendiendo a diseñar. Otros inventarán modelos que hoy ni siquiera conocemos.
La gastronomía no necesita elegir entre elitismo y democratización. Necesita modelos económicamente coherentes para públicos diferentes y un ecosistema suficientemente amplio para permitir que la creatividad pueda existir en múltiples niveles de precio.
El verdadero riesgo no es que desaparezca el fine dining.
Es construir una industria económicamente tan temerosa que sólo sobrevivan dos extremos: experiencias extraordinariamente caras para unos pocos y conceptos perfectamente optimizados para vender aquello que ya sabemos que funciona.
Entre ambos debería seguir existiendo espacio para la curiosidad, para el error, para la belleza y para restaurantes que todavía tengan algo relevante que decir.
Puglisi dice que el fun se terminó. - Yo prefiero pensar que necesita evolucionar.
Quizá lo que se ha vuelto más difícil no sea crear lujo, sino financiar la libertad necesaria para crear algo verdaderamente relevante.
Y nuestra responsabilidad no debería ser lamentar que una época haya terminado.
Debería ser imaginar cómo construir la siguiente.
